ความ
ขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ธรรมชาติที่เกิดขึ้นกับทุกชีวิตในองค์กร คำถามว่า
ทำไมก็เพราะสมาชิกในองค์การมีเป้าหมายหรือความต้องการต่างกัน
องค์การมีทรัพยากรค่อนข้างจำกัด
เป็นแรงผลักดันให้ทุกคนต้องใช้วิธีการทางการเมืองในองค์การทำให้เกิดความขัด
แย้ง
นอกเหนือจากนั้น
ในการบริหารสมัยใหม่ย่อมเพิ่มความขัดแย้งให้เกิดขึ้นเพราะมีการพึ่งพาอาศัย
กัน
การประสานงานมีการแข่งขันกันภายในกลุ่มหรือต่างกลุ่มในสถานการณ์ต่างๆ
ตัวอย่างในองค์การแบบเมตริกส์ คนหนึ่งทำงานหลายหน้าที่ การทำงานเป็นทีม
มีการตัดสินใจร่วมกัน ระบบการจ่ายเงินเดือนสองรอบ
การกำหนดโครงสร้างองค์การใหม่ การตัดราคาขายซึ่งกันและกัน
การเพิ่มความมีประสิทธิภาพไม่ใช่เป็นเรื่องแปลกที่ Tjosvold และ Johnson (1983,p10)
ได้กล่าวว่าทักษะการบริหารที่สำคัญในการบริหารเพื่อประสิทธิผลขององค์การคือ
การบริหารในเชิงสร้างสรรค์และการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
เพราะว่าความขัดแย้งเป็นธรรมชาติขององค์การ
ไม่สามารถที่จะขจัดให้หมดไปได้
แน่นอนไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งเลวร้ายเสมอไปความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ดี
ความขัดแย้งทำให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์์
ทำให้เกิดนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง(Robbins,1978) ข้าพเจ้าจะกำหนดการอภิปรายในบทนี้ในเรื่องทักษะการแก้ปัญหาความขัดแย้งเท่านั้น
การแก้ปัญหาความขัดแย้งและทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและวิธีแก้ปัญหาความขัดแย้งจุดเน้นในการแก้
ปัญหาความขัดแย้งให้เน้นที่เป้าหมาย การฟัง
การให้ข้อมูลย้อนกลับและทักษะการพูดชักชวน
การกำหนดเป้าหมายเป็นการชี้นำ และจูงใจผู้ร่วมงาน
มีมาตรฐานการทำงานกำหนดไว้เพื่อเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐาน
การป้องกันความขัดแย้ง การลดความสนับสนุน คลุมเครือ
และขจัดผลประโยชน์ส่วนบุคคลเพื่อเป้าหมายใหญ่ขององค์การ
การตั้งเป้าหมายก็เป็นการชี้เฉพาะไปที่มาตรฐานการปฏิบัติงาน
สิ่งเหล่านี้ในทางกลับกันถ้าสนองตอบผลประโยชน์ส่วนตนปัญหาความขัดแย้งก็จะมี
มากขึ้น เหมือนกับพฤติกรรมการเมืองย่อมมีความขัดแย้งมากขึ้น
บรรยากาศก็อืมครืม การกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนจะช่วยลดปัญหา
และสามารถใช้ทักษะในการแก้ปัญหาความขัดแย้งได้
การฟังและการให้ข้อมูลย้อนกลับซึ่งกันและกันทำให้การสื่อสารมีประสิทธิผล
เพิ่มมากขึ้น
ความผิดเพี้ยนของการสื่อสารทำให้เกิดปัญหาความขัดแย้งขึ้นบ่อยๆ
ประโยชน์ของการฟังทำให้การติดต่อสื่อสารมีความเข้าใจกันมากขึ้น
การให้ข้อมูลย้อนกลับจะช่วยทำให้เกิดความเข้าใจอย่างแท้จริงด้วยกันทั้งผู้
ส่งสารและผู้รับสารลดความผิดเพี้ยนของการสื่อสาร
การพูดเกลี้ยกล่อมเป็นทักษะส่วนตัวที่ใช้แก้ปัญหาความขัดแย้งได้เป็นวิธีการ
ที่จะทำให้ผู้อื่นทำตามที่ปรารถนา
เมื่อไม่ต้องการใช้อำนาจหน้าที่แบบเป็นทางการเมื่อกลุ่ม 2
กลุ่มที่ขัดแย้งกันในองค์การ
ท่านสามารถใช้ศิลปะในการเกลี้ยกล่อมเพื่อใช้แก้ปัญหาความขัดแย้งนั้นได้นอก
เหนือจากนั้นการเจรจาต่อรองที่มีประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถของ
ท่านในการเกลี้ยกล่อมคนอื่นให้ลดความต้องการของเขาลงเพื่อให้เขาเห็นคุณค่า
ที่ท่านเสนอ
ทักษะในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
เพื่อให้การแก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิผล ท่านต้องรู้จักตนเอง
และกลุ่มบุคคลที่ขัดแย้งกัน
เข้าใจสถานการณ์ซึ่งทำให้เกิดความขัดแย้งและตระหนักในการหาทางเลือกที่ดี
1.สไตล์การแก้ปัญหาความขัดแย้งแบบใดที่ท่านชอบ
ได้
ชี้ให้เห็นแล้วว่า
ความสำเร็จของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลขึ้นอยู่กับการตระหนักในตนเอง
สิ่งนี้เป็นความจริงโดยเฉพาะในเรื่องการบริหารความขัดแย้ง
พวกเราส่วนมากมีการตอบสนองความขัดแย้งแตกต่างกันตามสถานการณ์แต่ละคนมีสไตล์
ที่ตนชอบในการบริหารความขัดแย้ง (Kilmann and Thomas
1977)แบบสอบถามที่ท่านทำตอนต้นนั้นออกแบบเพื่อวินิจฉัยสไตล์การจัดการความ
ขัดแย้งพื้นฐานของท่าน ให้ย้อนกลับไปดูผลอีก
ท่านอาจสามารถเปลี่ยนสไตล์ที่ชอบให้เหมาะสมกับสภาพของปัญหาความขัดแย้งที่
เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม
สไตล์พื้นฐานของท่านจะบอกให้ทราบวิธีที่ท่านชอบมากที่สุดในการแสดงและเป็น
วิธีที่ท่านใช้แก้ปัญหาความขัดแย้งนั้นบ่อยๆ
2.ใช้ดุลยพินิจในการเลือกความขัดแย้งที่ท่านจะเข้าไปแก้ปัญหา
ท่าน
ไม่จำเป็นต้องสนใจที่จะบริหารความขัดแย้งทุกเรื่องบางเรื่องไม่มีความสำคัญ
ที่ท่านจะต้องพยายามเข้าไปจัดการ บางเรื่องอาจไม่จำเป็นที่จะต้องบริหาร
ความขัดแย้งทุกเรื่องไม่จำเป็นที่ท่านจะต้องเสียเวลาอ้นมีค่าเพื่อพยายาม
เข้าไปแก้ปัญหา วิธีการหลีกหนีอาจนำมาใช้ได้
บางครั้งวิธีการหลีกหนีก็เป็นสิ่งสนองตอบที่เหมาะสม
ท่านอาจปรับปรุงการบริหารความขัดแย้งให้มีประสิทธิผลได้โดยปรกติท่านอาจใช้
วิธีการหลีกหนีก็ได้
เลือกเรื่องที่จำเป็นเท่านั้น ถนอมตนเองไว้บ้าง
อย่าให้เปลืองตัวโดยไม่จำเป็นมากนัก
เกือบไม่ต้องพิจารณาเลยว่าถ้าไม่ใช่ปัญหาของเรา เราก็ไม่ต้องแก้ไข
(Greenhalgn,1986)
เมื่อมีคู่ปรปักษ์ มีความขัดแย้งอย่างรุนแรง
ฝ่ายหนึ่งหรือทั้งสองฝ่ายปรารถนาที่จะต่อความยาวสาวความยืดให้ความขัดแย้ง
ให้ความขัดแย้งดำเนินต่อไป ภาวะการใช้อารมณ์ก็มีมากขึ้น
การญาติดีดูเป็นเรื่องสุดวิสัย ถึงแม้ท่านจะพยายามอย่างไรก็ไร้ผล
ผู้บริหารอย่าไปตกหลุมพรางว่าผู้บริหารที่ดีต้องแก้ปัญหาทุกเรื่อง
บางเรื่องก็ป่วยการเปล่าบางเรื่องอยู่นอกเหนืออิทธิพลของท่าน
คนอื่นอาจแก้ปัญหาได้ดีกว่า การปล่อยทิ้งไว้อาจดีกว่า
3.ประเมินบุคคลที่มีความขัดแย้ง
ถ้า
ท่านเลือกที่จะบริหารความขัดแย้ง สิ่งสำคัญก็คือ
ต้องมีเวลาที่จะรู้จักผู้ที่ขัดแย้ง ใครบ้างที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง
ผลประโยชน์อะไรท่ีแต่ละคนเสนอมา แต่ละคนมีค่านิยม บุคลิกภาพ
ความรู้สึกและพื้นฐานอะไร ถ้าท่านทราบสิ่งเหล่านี้
โอกาสที่จะบริหารความขัดแย้งสำเร็จก็มีมากขึ้น
ถ้าท่านสามารถวิเคราะห์ได้ว่ากลุ่มที่ขัดแย้งกันนั้นมีทัศนคติอย่างไรกับ
สถานการณ์ความขัดแย้ง
โอกาสที่ท่านจะแก้ปัญหาความขัดแย้งสำเร็จย่อมมีมากขึ้น
4.ประเมินสาเหตุของความขัดแย้ง
ความ
ขัดแย้งมีสาเหตุของการเกิด ดังนั้นวิธีการที่จะแก้ปัญหาความขัดแย้ง
ท่านต้องวินิจฉัยอย่างมากถึงสาเหตุ วินิจฉัยแหล่งที่มาของความขัดแย้ง
งานวิจัยชี้ให้เห็นว่าความขัดแย้งมีสาเหตุแตกต่างกัน สามารถแยกออกได้
3 สาเหตุคือ
การสื่อสาร โครงสร้าง ปัจจัยส่วนบุคคล (Robbins,1974)
ความขัดแย้งที่เกิดจากการสื่อสารเป็นความขัดแย้งที่เกิดจากความยากในความ
หมายของภาษา เกิดความเข้าใจผิด มีเสียงรบกวนในช่องทางการติดต่อสื่อสาร
ผู้คนส่วนมากมีสมมติฐานว่าความขัดแย้งเกิดขึ้นเพราะขาดการสื่อสาร
แต่จริงแล้วโดยปรกติการสื่อสารมากทำให้เกิดความขัดแย้งสูง
ข้อผิดพลาดของคนทั่วไปก็คือพยายามที่จะสื่อสารให้คนอื่นเขาเห็นด้วยกับความ
คิดของตน (Kursh,1971)
นั่นก็คือเขามีสมมติฐานที่ว่าถ้าคนอื่นไม่ยอมรับจุดยืนของเขาจะทำให้เกิด
ปัญหาการสื่อสาร
สิ่งแรกที่เป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลมีพื้นฐานมาจากสาเหตุของการสื่อสาร
ที่ล้มเหลว ถ้าวิเคราะห์ให้ชัดเจนมากขึ้น
ความขัดแย้งนั้นเกิดจากความคาดหวังในบทบาท
เป้าหมายต่างๆที่คล้ายๆกันสำหรับสาเหตุของความขัดแย้งในตัวผู้บริหารแล้ว
การส่ือสารที่ไม่ดีนั้นดูจะเป็นเรื่องที่เป็นปัญหามาก
โดยธรรมชาติขององค์การแล้ว ความขัดแย้งมีทั้งแนวตั้งและแนวนอน(Robbins,1987)
การบริหารที่แบ่งงานออกเป็นกลุ่มงาน
แบ่งออกเป็นฝ่ายมีการกำหนดอำนาจหน้าที่ตามลำดับขั้น
มีกฏเกณฑ์และข้อบังคับเพื่อให้เกิดความสะดวก
และเป็นมาตรฐานในการปฏิบัติงานระหว่างฝ่ายต่างๆความขัดแย้งก็อาจจะเกิดขึ้น
บ่อยก็คือ แต่ละคนมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน
เป้าหมายของคนหนึ่งอาจจะขัดขวางเป้าหมายของคนอื่น
การตัดสินใจในทางเลือกต่างๆ เกณฑ์การปฏิบัติงาน การจัดสรรทรัพยากร
ความขัดแย้งเหล่านี้มิใช่เกิดจากปัญหาการสื่อสารที่ไม่ดีหรือเพราะการเป็น
ศัตรูกัน เป็นปัญหาที่เกิดจากโครงสร้างขององค์การ สิ่งดีๆที่คนต้องการเช่น
งบประมาณ เงินเดือน 2ขั้นการเพิ่มบุคลากร ห้องทำงานใหม่
ซึ่งมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเลือก
ทรัพยากรที่มีจำกัดต้องแบ่งปันฝ่ายต่างๆและการบังคับบัญชาตามลำดับขั้น
การทำงานตามความถนัดความชำนาญเฉพาะอย่าง
การประสานงานย่อมก่อให้เกิดความขัดแย้งตามลักษณะโครงสร้างทั้งสิ้น
สาเหตุความขัดแย้งประการที่สามก็คือ
ปัจจัยส่วนบุคคลความแตกต่างระหว่างบุคคล ลักษณะเฉพาะระบบค่านิยม
คนที่แตกต่างกันยากที่จะทำงานร่วมกัน ปัจจัยส่วนบุคคลที่แตกต่างกันก็เช่น
ภูมิหลัง การศึกษา ประสบการณ์ การฝึกฝนอบรม
ซึ่งเป็นสิ่งหล่อหลอมบุคลิกภาพเฉพาะ และก่อให้เกิดค่านิยม
ซึ่งจะทำให้เกิดการรับรู้ในตัวคนอื่นเบี่ยงเบนไป ไม่ยอมรับค่านิยมของคนอื่น
กลายเป็นคนแปลกหน้า ปัจจัยส่วนบุคคลเหล่านี้เป็นสาเหตุของความขัดแย้ง
5. กำหนดทางเลือก
Thomas(1976)
ได้วินิจฉัยแนวทางแก้ปัญหาความขัดแย้งไว้ 5วิธีคือ การหลีกเลี่ยง
การยอมตาม การใช้อำนาจ การประนีประนอม การแก้ปัญหาร่วมกัน
แต่ละวิธีมีจุดอ่อนจุดแข็ง ไม่มีวิธีการใดที่เหมาะกับทุกสถานการณ์
ต้องใช้ดุลยพินิจในการใช้แต่ละยุทธวิธีเพื่อเป็นเครื่องมือในการจัดการความ
ขัดแย้งของท่านทั้ง 5 วิธีเปรียบเสมือนกล่องเครื่องมือที่ท่านจะนำเอาไปใช้
ผู้บริหารที่มีทักษะจะทราบว่าวิธีการใดสามารถใช้ได้และมีประสิทธิผลที่ดี
ได้กล่าวแต่ต้นแล้วว่า
ความขัดแย้งทุกเรื่องไม่สามารถแก้ปัญหาได้ด้วยวิธีการเดียว
บางครั้งการหลีกเลี่ยงเป็นการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดการถอนตัวจากความขัดแย้ง
หรือเมินเฉยกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น
เมื่อไรถึงจะเลือกใช้ยุทธวิธีการหลีกหนี
เราจะใช้ยุทธวิธีการหลีกหนีเมื่อปัญหาความขัดแย้งนั้นไม่มีความสำคัญ
เมื่อมีอารมณ์เข้ามาครอบงำสูงจำเป็นต้องใช้เวลาให้อารมณ์เย็นลงเสียก่อน
เป้าหมายของการยอมตามเป็นลักษณะของการเน้นความสัมพันธ์
สนองตอบหรือยอมตามที่ท่านเกี่ยวข้องด้วย เช่น
ยอมตามคนที่มีปัญหาเกี่ยวข้องด้วย
ยุทธวิธีนี้ใช้บ่อยเมื่อมีปัญหาเกิดการโต้เถียงอภิปรายกัน
และปัญหานั้นไม่มีความสำคัญสำหรับตัวท่านหรือเพื่อสร้างความเชื่อถือให้กับ
ตัวท่านในโอกาสต่อไป (ถ้าท่านคิดว่าเถียงต่อไปก็แพ้)
การใช้อำนาจบังคับท่านพยายามที่จะทำให้ตัวท่านเกิดความพึงพอใจตามความต้อง
การของตนเอง ที่ใช้อำนาจกับคนอื่นหรือกลุ่มอื่นนอกองค์การ
ผู้บริหารใช้อำนาจหน้าที่เป็นทางการแก้ปัญหาในการโต้เถียงกันบ่อยๆการใช้
อำนาจบังคับนี้มีผลดีเมื่อท่านต้องการให้มีการแก้ปัญหาที่จบสิ้นโดยรวดเร็ว
ปัญหาที่สำคัญคือปัญหาการปฏิบัติงานที่ล้าสมัย
ปัญหาที่ต้องการความร่วมมือจากคนอื่นเข้าแก้ปัญหาแต่ไม่ต้องการให้มีการมี
วิจารณ์
การประนีประนอมเป็นยุทธวิธีที่ต้องการให้สมาชิกแต่ละกลุ่มยกเลิกค่านิยม
บางอย่าง เป็นวิธีการบริหารและการเจรจากันของสหภาพแรงงาน
การประนีประนอมเป็นยุทธวิธีที่ให้ประโยชน์สูงสุด
ถ้าทั้งสองฝ่ายมีอำนาจเท่าเทียมกันเป็นการแก้ปัญหาชั่วคราว
ในกรณีปัญหาที่มีความยุ่งยากซับซ้อน
หรือมีข้อจำกัดของเวลาในการแก้ปัญหาที่เหมาะสม การแก้ปัญหาร่วมกัน
เป็นวิธีการแก้ปัญหาตามอุดมการณ์ที่ทั้งสองฝ่ายชนะ
ทุกกลุ่มที่ขัดแย้งต้องการผลประโยชน์เพื่อให้เกิดความพึงพอใจ
เป็นรูปแบบการเปิดอภิปรายแบบจริงใจต่อกัน
รับฟังซึ่งกันและกันทำความเข้าใจปัญหาความขัดแย้งพิจารณาแนวทางแก้ปัญหา
อย่างรอบคอบเพื่อให้เกิดประโยชน์กับทุกฝ่าย
การแก้ปัญหาร่วมกันจะได้ผลดีเมื่อไร
เมื่อมีเวลามากพอที่จะแก้ปัญหาเมื่อทั้งสองฝ่ายต้องการแนวทางแก้ปัญหาแบบให้
ทั้งสองฝ่ายชนะและเมื่อปัญหานั้นสำคัญมากเกินกว่าที่จะประนีประนอมได้
6.เลือกทางเลือกที่ดีที่สุด ทางเลือกที่ท่านชอบ ท่านจะดำเนินการอย่างไร
เริ่ม
ต้นด้วยการพิจารณาสไตล์ที่ท่านชอบในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง(ดูแบบฝึกหัดที่
ท่านทำ)แบบฝึกปฏิบัตินี้ทำให้ท่านได้ตระหนักว่าสไตล์แบบไหนที่ท่านรู้สึก
สะดวกสบายเช่น การหลีกหนี บางคนหลีกหนีความขัดแย้ง
เขาอาจมีความเชื่อว่าไม่มีปัญหาใดที่ใหญ่เกิน ซึ่งไม่สามารถหลีหนีได้
ถ้าท่านเป็นคนเช่นนี้ท่านต้องตระหนักและป้องกันแนวโน้มแบบนี้
สิ่งที่เป็นลำดับต่อมาก็คือ ท่านต้องมีเป้าหมาย
ทางเลือกที่ดีที่สุดที่สอดคล้องกับสิ่งที่ท่านเห็นว่า
“ดีที่สุด”เป้าหมายสามประการในการคัดเลือกวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งก็คือ
ปัญหาความขัดแย้งนั้นสำคัญ
เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระยะยาวและความรวดเร็วในการที่จะแก้ปัญหาความขัด
แย้งและสิ่งอื่นที่ยึดถือถ้าปัญหานั้นเป็นปัญหาสำคัญขององค์การหรือความ
สำเร็จของหน่วยงาน ความร่วมมือกันในการแก้ปัญหาก็เป็นสิ่งที่ชอบด้วยเหตุผล
ถ้าเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์และมีความสำคัญ
ยุทธวิธีที่ดีที่สุด เรียงตามลำดับความชอบ
ท้ายที่สุดท่านจำเป็นต้องพิจารณาสาเหตุของความขัดแย้งงานนั้นเกี่ยวกับอะไรมากที่สุด(Robbins,1974)ความ
ขัดแย้งที่มีพื้นฐานจากการสื่อสารเกิดจากการได้ข้อมูลผิดพลาดและทำให้เกิด
ความไม่เข้าใจกัน
ต้องแก้ปัญหาร่วมกันในทางตรงข้ามถ้าสาเหตุความขัดแย้งเกิดจากปัจจัยส่วน
บุคคล เช่นค่านิยมไม่ตรงกัน บุคลิกภาพ เพื่อไม่เกิดความสะเทือนใจ
ควรใช้วิิธีการหลีกหนีเพราะความขัดแย้งลักษณะนี็้อยู่ในระดับลึก
เมื่อผู้บริหารต้องแก้ปัญหาในระดับลึกในเรื่องความแตกต่างระหว่างบุคคล
มักจะแก้ปัญหาด้วยวิธีใช้อำนาจบังค้บ
ไม่ทำให้ปัญหาความขัดแย้งหมดไปแต่ก็เป็นวิธีการที่เหมาะกับปัญหา
การแก้ปัญหาลักษณะที่ 3
ความขัดแย้งที่เกิดจากโครงสร้างขององค์การดูเหมือนจะเป็นการง่ายที่จะควบคุม
สามารถเลือกใช้ยุทธวิธีต่างๆได้มากมาย
กระบวนการแก้ป้ญหาความขัดแย้งควรเป็นลักษณะผสานสิ่งต่างๆในเรื่องสไตล์ส่วน
ตัวของท่าน เป้าหมายต่างๆ
สาเหตุของความขัดแย้งควรจะนำมาวินิจฉัยเพื่อเลือกยุทธวิธีในการแก้ปัญหาความ
ขัดแย้งให้มีประสิทธิผลสอดคล้องกับสถานการณ์ความขัดแย้ง
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น